】 2013年是運(yùn)動(dòng)品牌遭遇重大危機(jī)的一年，門店大幅關(guān)閉、盈利預(yù)警、管理團(tuán)隊(duì)換血、庫存居高不下、訂單下滑……這些幾乎成為所有運(yùn)動(dòng)品牌揮之不去的“陰霾”。進(jìn)入2014年后，這種現(xiàn)象并沒有好轉(zhuǎn)。受去年國內(nèi)整體市場環(huán)境不良影響，運(yùn)動(dòng)品牌普遍呈持續(xù)下滑趨勢，存貨過剩、渠道擴(kuò)張過度仍然明顯。 近日，不少運(yùn)動(dòng)品牌陸續(xù)發(fā)布了2013年財(cái)報(bào)。記者翻閱這些財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，包括阿迪等在內(nèi)的多數(shù)運(yùn)動(dòng)品牌，2013年的業(yè)績均出現(xiàn)大幅下滑。專家分析認(rèn)為，出現(xiàn)這種情況，主要還是受高成本、高庫存、低購買需求及快時(shí)尚品牌的沖擊的影響。
記者隨后走訪發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌市場增長乏力的大背景下，進(jìn)軍時(shí)尚休閑領(lǐng)域成為國內(nèi)多數(shù)運(yùn)動(dòng)品牌共同的選擇。
數(shù)據(jù)
多家運(yùn)動(dòng)品牌
業(yè)績集體大幅下滑
受經(jīng)濟(jì)增速整體放緩影響，國內(nèi)外運(yùn)動(dòng)服裝品牌2013年的業(yè)績欠佳。
阿迪達(dá)斯日前發(fā)布的2013財(cái)報(bào)顯示，該品牌2013年在大中華區(qū)銷量增長7%，遠(yuǎn)低于2011年的23%和2012年的15%。這意味著，阿迪達(dá)斯2013年的業(yè)績增長速度，創(chuàng)下了其在大中華區(qū)三年來的最低值，這也是阿迪近幾年來業(yè)績增速首次放緩至個(gè)位數(shù)。
除了阿迪，國內(nèi)多個(gè)運(yùn)動(dòng)零售品牌最新公布的2013年業(yè)績報(bào)告顯示，其凈利潤同比普遍下降兩成以上。
以匹克為例，其2013年的凈利潤為2.44億，同比下降21.3%。財(cái)報(bào)顯示，去年匹克實(shí)現(xiàn)營收26.13億，同比下降10%。而匹克的整體毛利也下降12.4%至9.27億元，毛利率僅為35.5%，同比下降1%。
此外，特步去年的凈利潤為6.06億，同比降25.2%。財(cái)報(bào)顯示，特步2013年的營收為43.4億元，同比下降21.7%。
在業(yè)績大幅下滑的同時(shí)，多個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌也迎來了大規(guī)模關(guān)店潮。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至去年年底，特步零售店總數(shù)為7360家，比2012年凈減150家;此外，匹克體育零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目為6012個(gè)，較2012年底凈減少471個(gè)。
析因
購買需求變化
成業(yè)績下滑主因
記者走訪發(fā)現(xiàn)，運(yùn)動(dòng)品牌面臨的問題幾乎是相同的：庫存嚴(yán)重，舊款賣不出，新款上市難，利潤空間縮小……為了消化高庫存，運(yùn)動(dòng)品牌公司不斷掀起打折潮并關(guān)閉門店，收縮成本為這些企業(yè)的首要任務(wù)。不過也有部分品牌商向記者表示，庫存問題在去年已經(jīng)不是影響業(yè)績的核心問題。
“消費(fèi)者的購物需求發(fā)生重大變化，才是運(yùn)動(dòng)品牌下滑的主要原因?！币幻麡I(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，目前消費(fèi)者對運(yùn)動(dòng)品牌的購買需求發(fā)生了明顯的變化，“消費(fèi)者對個(gè)性化和差異化的需求呈現(xiàn)明顯的變化趨勢，他們對運(yùn)動(dòng)品牌產(chǎn)品提出了更高的要求。”
這位人士表示，以前消費(fèi)者購買運(yùn)動(dòng)品牌，除了滿足運(yùn)動(dòng)需求外，還可以滿足戶外運(yùn)動(dòng)、休閑裝配甚至?xí)r尚裝扮等需求。如今，大量專業(yè)戶外品牌如TheNorthFace、Columbia等在中國市場逐漸站穩(wěn)了腳跟，而快時(shí)尚品牌如ZARA、優(yōu)衣庫等也占據(jù)了一定的市場份額，運(yùn)動(dòng)品牌的消費(fèi)需求被更加細(xì)分化的品牌分流。
此外，電商等渠道來勢兇猛，對運(yùn)動(dòng)品牌原有的銷售渠道和經(jīng)營模式造成很大的沖擊。網(wǎng)絡(luò)購物的發(fā)展使消費(fèi)者購買的渠道更加多元化，線下門店的消費(fèi)群體被分流，在電子商務(wù)成為運(yùn)動(dòng)品牌庫存“下水道”的同時(shí)，很多門店淪為“體驗(yàn)店”。
另有，運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)創(chuàng)新乏力，產(chǎn)品推陳出新速度慢，難以滿足消費(fèi)者需求。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌一款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到擺上貨架需要15個(gè)月：最初9個(gè)月設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后參加訂貨會，之后開始進(jìn)行生產(chǎn)，6個(gè)月后消費(fèi)者才能買到這款產(chǎn)品。這樣，需要用一年多的時(shí)間才能推陳出新，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上現(xiàn)代年輕人的腳步。
變化
傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌轉(zhuǎn)向“時(shí)尚化”
某品牌職業(yè)管理人指出，整個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)目前處在低迷時(shí)期，要想走出困境，最終還要從創(chuàng)新設(shè)計(jì)、構(gòu)建新的營銷渠道入手，滿足消費(fèi)者需求，以此來贏得市場份額。在此背景下，各大運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)開始探索求變及轉(zhuǎn)型的道路，去運(yùn)動(dòng)化，推出時(shí)尚品牌或加大時(shí)尚商品的比重成為國內(nèi)多數(shù)運(yùn)動(dòng)品牌共同的選擇。
以中低端運(yùn)動(dòng)品牌喜得龍為例，其2014年秋季新品的整體風(fēng)格更加時(shí)尚休閑，具有強(qiáng)烈的美式風(fēng)格。從產(chǎn)品的類別上來看，增加了夾克、毛衣、風(fēng)衣等更具休閑氣質(zhì)的產(chǎn)品，大大拉寬了產(chǎn)品線。
在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，喜德龍?jiān)黾恿烁嗟募?xì)節(jié)設(shè)計(jì)和豐富的面料應(yīng)用，使新一季的產(chǎn)品更加新穎時(shí)髦。如采用美式“五角星”、格子圖案，融入“航?！痹?，迎合了年輕一代內(nèi)心的不拘以及對自然的探索、冒險(xiǎn)精神，滿足了消費(fèi)者的時(shí)尚化需求。
而另一個(gè)國產(chǎn)品牌361，則攜三位童星代言人與多名小模特通過現(xiàn)場模特秀、歌曲演唱等形式，高調(diào)發(fā)布2014年秋冬童裝新品系列產(chǎn)品。多元化的新品服飾滿足了不同場合、不同環(huán)境的穿著需求，一款款色彩亮麗的服飾充滿濃郁的“都市生活”味道，將時(shí)尚、潮流、個(gè)性、休閑演繹得淋漓盡致。
業(yè)內(nèi)
批發(fā)轉(zhuǎn)零售
本土品牌謀突圍
通過快速鋪貨、跑馬圈地式的擴(kuò)張，大批發(fā)模式幫助品牌實(shí)現(xiàn)了高速增長，并通過上市完成資本層面的升級。然而，在市場增長放緩后，這種模式的弊端開始呈現(xiàn)，供給過剩、庫存積壓、管理滯后等各種問題牽絆住了運(yùn)動(dòng)品牌前行的步伐。
事實(shí)上，不僅僅是運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)，整個(gè)服務(wù)行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式帶來的困擾，一些公司對市場變化的反應(yīng)很慢。一位運(yùn)動(dòng)品牌從業(yè)多年的資深人士表示，當(dāng)整個(gè)行業(yè)增速下滑并出現(xiàn)飽和跡象的時(shí)候，先前“以批發(fā)為核心”、快速建立營銷網(wǎng)絡(luò)、搶占市場份額、過快的渠道下沉的業(yè)務(wù)模式，已經(jīng)不再適合當(dāng)下的發(fā)展趨勢。
他認(rèn)為，“品牌+大批發(fā)”模式的最大弊端是信息不暢。對于品牌商而言，只要批發(fā)出去就已經(jīng)形成銷售額，卻感受不到市場和零售終端的變化。
記者了解到，為了更好地感受消費(fèi)者的需求和來自市場的變化，早在2012年，安踏就將訂貨模式改為單店訂貨。從“品牌批發(fā)”轉(zhuǎn)向“品牌零售”。此外，李寧公司相關(guān)人士也表示，生產(chǎn)、進(jìn)貨、銷售，整條戰(zhàn)線拉得太長，容易跟不上消費(fèi)者的節(jié)奏。
“例如，某樣商品賣得快，市面出現(xiàn)斷貨或調(diào)貨情況，如果公司來不及反應(yīng)，最后就使得信息和商品反饋不到終端市場?！边@位人士表示，在意識到這一問題后，李寧公司開始強(qiáng)調(diào)以零售為導(dǎo)向。
事實(shí)上，“品牌商+零售商”的模式正是國際快時(shí)尚品牌ZARA、H&M等的商業(yè)模式，這是一種從商品企劃到生產(chǎn)制造，再到終端零售的全產(chǎn)業(yè)鏈整合的運(yùn)作模式。而這種嘗試與改變，目前已經(jīng)為安踏帶來了直接效果。
日前，安踏董事局主席兼CEO丁世忠在業(yè)績發(fā)布會上表示，公司2014年前三個(gè)季度的訂貨會單數(shù)取得了高增長，這得益于公司向零售的轉(zhuǎn)型。2014年，安踏將在零售升級、整合營銷、重點(diǎn)品類突破和新業(yè)務(wù)拓展等方面繼續(xù)“無中生有”，不斷創(chuàng)新和改變。
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